行業新聞
娃哈哈交班之困:宗慶后欲交班女兒不愿接棒
  杭州市清泰街160號,娃哈哈的總部。這棟只有六層的灰色小樓,散發著年月和風雨留下的滄桑,也見證了一個校辦企業創造的財富神話,以及神話背后兩代人的距離。

  再過三個多月,宗慶后就74歲了,早已到了安享晚年的年紀。他準備退居二線的消息,前段時間也再次傳出,娃哈哈集團隨即出面否認。

  這位中國前首富仍然是這棟矮舊樓里“第一勤奮的人”,早上7點之前上班,晚上11點之后下班,每天工作超過16個小時。一年365天如此,幾十年如一日,甚至有時候還住在辦公室。

  女兒宗馥莉的童年也被這棟樓割據。放學后,宗馥莉會背著書包去娃哈哈的食堂吃飯,會在總經理辦公室里寫作業,這里也是她的家。辦公室里的叔叔阿姨看著她長大,她卻很少見到辦公室的主人宗慶后的身影。

  1996年,宗馥莉開始留學生活,2004年才從美國回來。之后,娃哈哈蕭山二號基地成了她歷練的第一站。

  2010年,她成為了承擔娃哈哈產品代加工業務的宏勝飲料集團的總裁。宏勝飲料位于蕭山區,獨立于娃哈哈;在這里,宗馥莉說了算。她不用跑去上城區的娃哈哈總部向父親匯報工作,如果偶爾過去了,那也是向更懂中國市場的宗慶后“請教”。

  從宏勝飲料到娃哈哈之間的距離,似乎也是這對父女之間的距離。在外界看來,這也是宗馥莉從娃哈哈“公主”到娃哈哈接班人的距離。

  這段距離的兩端,一個是經驗老到的實戰派本土企業家,他更懂得中國的人情世故;一個是受過西方正統商學院教育的學院派,她崇尚效率與制度,更想證明自己。他們之間隔著強勢、矛盾、冷戰,當然,時間也讓他們磨合。

  2018年10月,宗馥莉出任娃哈哈集團品牌公關部部長。這段距離,似乎又變近了。


  01

  誰是“親生的”?

  從父親這一角色來說,宗慶后是缺失的。或者說,他并不是一個好父親。

  在舟山和紹興經歷了15年的農場生活后,1978年冬天,頂崗回城的宗慶后已經33歲,早已被劃分為大齡青年。同樣屬于大齡青年的施幼珍,比宗慶后稍早一點兒回到杭州,也在偏遠的農村度過了自己的青春。經人介紹,有著太多相似經歷和共同話語的倆人走到了一起。

  他們重新適應著城市里的生活,盡管這生活并沒有預期中那樣美好,但是女兒的降生給一家人帶來了珍貴的喜悅。1982年1月,宗馥莉出生,名字取自“福”和“利”的諧音。

  娃哈哈的誕生,在一定程度上也與宗馥莉有關。

  當時,《杭州日報》有報道稱,全國3.5億兒童中有三分之一營養不良,僅浙江8~12歲的兒童中就有47%營養不良。那時候,國內不是沒有營養液,而是都屬于成人產品。

  已為“中國保靈”代加工中國花粉口服液的宗慶后,嗅到了新的商機。

  對他產生直接刺激的,也是女兒。與很多孩子一樣,五六歲的宗馥莉也不愛吃飯,有輕度的厭食癥狀。每天喂飯,成了一家人最大的壓力。

  1988年10月,第一批娃哈哈兒童營養液從生產線上傳輸下來,宗慶后激動得淚流滿面。一個校辦企業變成飲料帝國的神話,也從清泰街160號開始了。

  然而,對于宗馥莉而言,童年里就很難感受到父愛了,連正常的父女時光也變得奢侈。

  娃哈哈兒童營養液的受歡迎程度遠超宗慶后的預期。于是,生產基地不斷擴大,第一期的產能為每天12萬盒,第二期就達到了每天25萬盒。三年內,產能擴大了60倍,利潤暴漲了100倍,到1990年,娃哈哈的銷售額已超過9800萬元。

  南下北上,產品鋪向全國,依然供不應求。

  催貨的電話、信函不斷,前來提貨的車在清泰街排著長隊,公司門口都被堵住了。宗慶后的辦公室門口站滿了拿著條子等待批發貨的人,很多人還扛著蛇皮袋,袋中裝滿了現金。

  宗慶后忙得要命,擴產線、抓生產、跑市場,幾乎將所有的時間和精力都傾注在了娃哈哈身上,而且每年大部分時間都奔波在外,這讓宗馥莉覺得父親很“陌生”。

  宗慶后留給宗馥莉的印象,就是“忙忙忙”:爸爸總有忙不完的事情。

  娃哈哈的老員工還記得,宗慶后和施幼珍沒時間去幼兒園接女兒,學校里只剩下她一個人在那哇哇大哭,他們看了都心疼。之后上了小學,每天放學后,宗馥莉背著書包到娃哈哈的食堂吃飯,埋在總經理的辦公桌前做作業,碰到不懂的題目,只能問辦公室里的叔叔阿姨。

  宗慶后索性將家安在了娃哈哈總部二樓的宿舍里,宗馥莉的童年就是在這里度過的,她是和娃哈哈一起長大的。

  宗馥莉比娃哈哈大5歲,她將娃哈哈稱作“小妹妹”。

  不過,對于這一對“女兒”,外人很難劃清誰才是“親生的”,因為宗慶后幾乎把所有的愛都給了娃哈哈,而宗馥莉倒成了“沒人管”的那一個,就連與宗慶后有效相處的時間幾乎都沒有。



  02

  父女的“較量”

  宗馥莉對父親有一種熟悉的陌生感,宗慶后對女兒,其實也是有自責和愧疚的。

  隨著時間的拉伸,這種不平衡變成了一場父女之間的“較量”。

  宗馥莉或許是遺傳了宗慶后的主見和獨立性,或許也是童年“沒人管”的生活養成的這種性格。1996年,在宗馥莉的強烈要求下,宗慶后施幼珍夫婦決定送她去美國讀書。

  那時,她才上初二。宗慶后猶豫不決,女兒畢竟才豆蔻年華,只身漂洋過海,怎能不擔心。

  宗馥莉則不同。十多年后,她回憶起這段經歷,說:“我希望去國外讀書,做這個決定時我就承擔它所有的后果。這個經歷讓我學到很多,包括獨立性、知道自己想要什么……”

  位于洛杉磯的圣馬力諾中學,是一所完全寄宿制中學,校風嚴謹。宗馥莉在這里完成了中學學習生涯,后又進入佩珀代因大學學習,主修國際貿易。

  后來,有媒體問宗馥莉,學習這門學科是不是為進入娃哈哈做鋪墊。宗馥莉否決了這種說法,只解釋說,這是當時的熱門專業。

  在美國讀書期間,越來越忙的宗慶后沒有特意去看過女兒。那時候,娃哈哈已經有了出口業務,宗慶后也只是借著去美國出差的機會,捎帶著去看一下女兒。一開始一年還去看一兩次,后來都不去了。

  2005年3月,回國還不到一年,23歲的宗馥莉就開始擔任娃哈哈蕭山二號基地管委會副主任,之后,又兼任杭州娃哈哈童裝有限公司、杭州娃哈哈卡倩娜日化有限公司總經理。她管轄的娃哈哈蕭山二號基地有6家分公司,分屬于飲料、方便食品、童裝、日化行業。

  剛回國的宗馥莉,更像是美國孩子,思維方式和行為方式都是如此。代溝、文化、性格,都成為父女倆之間的沖突點。

  連吃飯都顯現著大不同。“當80后女兒站在40后父親身邊,早餐本身就是一種中西差異:父親吃大餅油條,女兒吃面包牛奶。”《中國企業家》在報道中這樣描述。

  更大的差異、甚至矛盾,還是在工作上。

  宗慶后是“大家長”式的管理者。娃哈哈常年不設副總經理,董事長和總經理很多年都是宗慶后一人兼任,內部人評價他:“掌控欲極強,甚至有點霸道”。

  宗馥莉幾乎跟他完全不同。

  2010年,宗馥莉成為了宏勝飲料集團的總裁,同時還負責國際業務。宏勝飲料獨立于娃哈哈,承載著娃哈哈的代加工業務,有16個生產基地、44家子公司。總而言之,宗馥莉手里的業務為娃哈哈貢獻著大概三分之一的收入。

  父親“霸道”,女兒則“民主”。在娃哈哈,宗馥莉被老員工私底下稱作“公主”或者“大小姐”,但是在自己的公司,她讓自己的員工叫她Kelly或者馥莉,而且在名片上不印頭銜。不過,與下屬意見產生分歧時,又是她說了算。

  在自己的公司,她有百分之百的決策權。

  但是,如果與宗慶后的意見產生分歧,說服不了他而被他“專制”時,她也會賭氣發起為期兩三天的“冷戰”。

  此時的父女倆,都像石頭一樣硬。

  父親曾有意將自己的“老臣”派去“輔佐”女兒,但是女兒覺得“老臣”干得不好就給辭退了。最后,無奈的宗慶后又將“老臣”接收了回來。

  宗慶后從來不會主動開除員工,更別說自己培養多年的“老臣”了。

  宗馥莉覺得父親的“老臣”很好、很忠誠,但是太依賴于宗慶后的想法,她更喜歡培養自己的人才,她希望自己的人有創新性、有激情、有自己的想法,能跟自己一起學習、發現新的東西。

  “老臣”也感受著父女之間的差異:“大老板跟我們說話的時候有商有量的,但是小老板做事情就比較直接,定下來就是定下來,不會給過多的解釋。”

  一次,宗馥莉管理的進出口公司有員工收到供應商的賄賂,因為合同里面明確禁止賄賂,所以宗馥莉覺得沒有商量的余地,應該終止合同。但是,這個供應商找到了宗慶后,后來生意又有了轉機。宗馥莉覺得父親的做法不對,這是底線,不應該融通。

  在企業管理風格上面,父女倆時常“較量”。

  宗慶后曾說,娃哈哈不缺錢,永遠不會上市,但是在宗馥莉眼里,親近資本市場未嘗不可,“娃哈哈上市是一個非常正常的舉動”。


  03

  “第二勤奮的人”

  宗慶后很強勢,但是宗馥莉似乎更強勢。

  有一次,宗慶后和宗馥莉一起參加中央電視臺的《高朋滿座》節目,父女倆面向而坐。

  主持人問:如果有個員工犯了大錯,你會怎么辦?

  宗慶后說:我肯定會很嚴厲批評,但是我會讓他重新修正錯誤。

  宗馥莉則答道:我會按照制度,制度說犯了什么錯誤應該接受什么懲罰,就怎么懲罰。

  要是剛回國那時候,宗馥莉肯定說到這兒就截止了。但是這次,她還跟了一句:“有的時候我做得不夠好,希望繼續向爸爸學習,要更加包容一點。”

  宗馥莉確實在變。

  2012年,宗馥莉成為首個獲“風云浙商”榮譽的80后企業家。在頒獎典禮上,宗馥莉接過獎杯,主持人問:“父親是你的偶像嗎?”宗馥莉回答:“是,也不是,我爸有很多東西值得我去學習,但我覺得我應該要超越他。”


宗馥莉父女倆聯袂出席2016“風云浙商”頒獎晚會

  鏡頭轉向臺下,宗慶后露出帶著一點尷尬的微笑。這種微笑,好像大多出現在女兒談論他時。

  他應該也有一絲欣慰,因為女兒真的在向自己靠近,不光是言語上。

  以前,宗馥莉更多的是想去生活,做自己喜歡的事,覺得這個企業對她來說壓力太大,但是現在出現在公共場合,她談的更多的是企業、責任、行業。

  在最近舉辦的一次浙商會議上,宗馥莉說:“優秀的企業有兩條腿,左腿是產品,右腿是品牌,兩條腿的強壯度決定了企業能走多遠,協調度決定了能走多穩。”儼然一個中國成熟企業家的口吻。

  宗馥莉在慢慢調適自己,開始理解父親的一些觀念和做法。

  宗慶后推崇“家文化”,在娃哈哈打造“和諧一家”的企業文化。給員工分配住房、跟員工一起吃飯、一起共度節日,甚至為員工子女的入學而出力。宗慶后年年都請留守的員工吃年夜飯,給他們發紅包,今年已是第32個年頭。

  宗馥莉逐漸認同了娃哈哈的“家文化”,只是十年美國生活帶回來了“洋節日”。

  2012年圣誕節,宗馥莉頭戴鹿角,在蕭山基地的食堂忙活著,她要請員工們吃圣誕午餐。她認為,老板也只是一份職業,這樣的活動可以讓自己放下老板的身份,去跟員工一起玩。這其實很難得,因為她平時很少在公司。

  宗慶后在娃哈哈總部時,每天工作超過16個小時,如果不在總部,基本就是在市場一線調研。平均每年有200天在市場前線調研,這也是娃哈哈從校辦企業變成飲料帝國的關鍵。

  宗馥莉也經常出差在外,很少在公司。即使在公司,也和宗慶后一樣,每天很早就上班,下班卻沒有準點,很多時候要工作到深夜。只不過,一個在上城區的娃哈哈辦公室,一個在蕭山區的宏勝飲料辦公室。

  員工們看到了這種努力,他們私下里將她評為娃哈哈“第二勤奮的人”。

  其實,宗馥莉與宗慶后的磨合,也是她與娃哈哈之間的磨合。

  2013年,一路高速增長的娃哈哈營收達到783億元,早已成為中國首富的宗慶后放話,2014年要實現千億目標,甚至要再造一個娃哈哈。但是2014年,娃哈哈營收下降到720億元,而且止不住地下滑,到2017年,營收僅為465億元,四年下滑了40%。

  娃哈哈近年來常常被認為品牌老化、創新不足,而且沒有伴隨著消費升級而升級。

  2017年4月,在一場互聯網峰會上,宗慶后與馬化騰同臺。主持人吳曉波問宗慶后:假如馬化騰的女兒過生日,馬化騰要訂10箱營養快線,但在瓶子上要印馬化騰的祝福詞,娃哈哈以后能做到嗎?

  言外之意是,借助互聯網,傳統制造業可不可以提供個性化定制服務。

  可宗慶后一臉無奈地回答:“我們這種規模很大的企業不可能個人定制的,我開一條線幾萬瓶出來了,你說個人定制一箱兩箱的,我怎么給你做?”

  其實,宗慶后有更好的答案可以選擇:“我女兒現在就可以做到。”

  2016年7月,宗馥莉推出了定制飲料品牌KellyOne,多種不同的原料可以根據個人喜好自由組合,并且消費者可以為自己搭配的飲料命名,完全不同于宗慶后的打法。

  只是,這個品牌以宗馥莉的英文名字命名,與娃哈哈始終保持著距離。

  在宗馥莉的設想里,她要收購娃哈哈,而非繼承。



  04

  娃哈哈-宗慶后+宗馥莉=?

  2013年9月13日清晨,宗慶后準備從住處去往娃哈哈,但是在住處附近遭遇襲擊。


  宗慶后一直穿著樸素,常以布鞋示人,被稱為“布鞋首富”,女兒說他“土”,讓他穿皮鞋。當然,低調的他身邊也從來不帶保鏢。

  這次被襲,宗慶后兩根手指的肌腱受傷,跟蹤了他兩個月的49歲蘇州中年男子楊某落荒而逃。

  有人說是報復,宗慶后則說自己沒有仇家,這只是一次偶然事件。

  楊某自己交代稱,他上半年借了3萬元來到杭州找工作,因年紀較大,一直沒有找到工作。因為以前在電視節目上看過宗慶后熱心幫助農民工的訪談,他也想得到宗慶后的援助,便到宗慶后的住處尋找他。

  這次事件發生后,媒體再一次將“意外”與“交接班”聯系到了一起。如果宗慶后發生了意外,娃哈哈怎么辦,誰來接班?

  在宗慶后眼里,“交接班”一直是個諱莫如深的話題。

  2010年,宗馥莉執掌宏勝飲料后,借助資本的力量,對其進行了大刀闊斧的改革,同時對進出口業務也進行了資源整合。

  在宗馥莉看來,這次變動讓他們有了明確的分工,父親負責國內業務,她負責國際業務,并且互不過問。在宗慶后看來,這只是對女兒的鍛煉,并不是在為交接班做準備。

  那時候,宗慶后已經65歲,面對外界的疑問,他表示自己還能干20年。

  在2011年的《高朋滿座》節目,劉永好父女先于宗慶后父女出場。劉永好對劉暢說:“不管你接班,還是做你想做的事情,只要你幸福就好。”

  到了宗慶后這里,他說,接不接班要看女兒高不高興。宗馥莉也說,自己還沒準備好。

  兩年后,33歲的劉暢正式走向臺前,接替父親劉永好出任新希望六和董事長。那時,比宗慶后小6歲的劉永好,也才62歲。

  現在,宗慶后馬上74歲,娃哈哈32歲,而宗馥莉也已37歲。在宗慶后心里,或許已經有了安排。

  在第32個娃哈哈年夜飯現場,宗慶后在致辭中提到了,娃哈哈2018年實現了業績的增長,2019年要力爭實現50%以上的增長。

  “2019浙商全國500強“顯示,娃哈哈2018年營收469億元,的確實現了增長,不過增幅還不到1%。

  娃哈哈業績越難增長,它的掌舵者就越難放手,但是奈何年歲不饒人。

  2018年10月,宗馥莉被認為又離接班近了一步,因為她不僅是宏勝飲料的掌舵者,而且直接出任了娃哈哈集團品牌公關部部長。

  宗馥莉說自己是臨危受命,并沒有等待很長時間去做這個事情,而且宏勝飲料已經是一個很大很寬廣的平臺,在這個平臺上她可以做自己想做的事情。不過,娃哈哈被大家說品牌老化、產品不新穎,“在這個時候應該為娃哈哈做一些事情”。

  一個月后,宗馥莉在微博上為新款限量版營養快線造勢,年過七旬的宗慶后罕見地轉發了微博,同時艾特女兒并喊話:“誰動了我的營養快線?”

  宗馥莉上任品牌公關部部長這幾個月,娃哈哈不斷推出新品,炫彩版營養快線、營養五谷、堅果飲料、藜麥牛奶粥、火鍋涼茶……升級了水品牌,還包下地鐵專列進行“出色戀愛觀”營銷。

  宗慶后給娃哈哈烙上的刻板印象,宗馥莉在竭力改變,使其變得年輕。

  在宗馥莉看來,辛勞是宗慶后的宿命。

  4月份,宗慶后在接受《經濟觀察報》采訪時說:“我想我應該是準備退居二線了。”這句話被解讀為宗慶后正式公布自己的退休計劃。不過,緊接著,娃哈哈澄清:宗慶后并沒有具體退休計劃,也沒有要退居二線。

  宗慶后已經快74歲,而宗馥莉仍然沒有進入娃哈哈的核心管理層。

  對于宗馥莉是否會接班的疑問,宗慶后也只是說:“讓她自由發展吧,她愿意干什么就讓她干什么。”

  在父女倆時遠時近的距離中,在宗慶后的話語之間,有一種可能性在被放大——管理團隊接班,宗馥莉只繼承宗慶后的股東權利,同時管理一部分業務。

  這應該也是宗馥莉可以接受的,因為她一直在強調制度兩個字。

  在《高朋滿座》節目中,主持人問宗馥莉:娃哈哈減去宗慶后等于什么?話音剛落,宗馥莉就說:等于零。主持人又問宗慶后:娃哈哈加上宗馥莉等于什么?宗慶后想了一下說:更高的輝煌吧。

  宗馥莉的回答有言外之意,“娃哈哈=宗慶后”,在她看來這并不是什么好事,這是她想要改變的現狀。宗馥莉希望娃哈哈有自己的個性,而不是與企業家本身劃上等號。

  《基業長青》中說,偉大公司的創辦人,通常都是造鐘的人,而不是報時的人。“造鐘”,就是建立一種制度,使得企業能夠依靠組織的力量在市場中生存與發展,而不是依靠某位個人、某種產品或某個機會等偶然的東西。

  王健林曾在接受采訪時有過類似的表達,他說:交班的時候,一萬多億的資產,千億美金的收入,其實是組織體系在賺錢,不是哪個個人能力問題,也不一定選最聰明的,選最能服眾的就行。

  毋庸置疑,沒有宗慶后就不會有娃哈哈,但是宗慶后更像是“報時人”,年過七旬依然親力親為,娃哈哈也太依賴于他。

  這也是第一代企業家共有的特點,當然,在很大程度上,這也成了他們遲遲退不了休的原因。

  想成為百年老店的娃哈哈,更需要一位“造鐘者”,這或許就要期待向來注重制度的宗馥莉了。

(來源:市界 雷彥鵬)


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